Raffael Quintas (Etihad): Chcemy latać więcej z Warszawy

Abu Zabi oficjalnie dołączyło już do siatki połączeń lotniska Chopina. Bezpośrednie połączenie lotnicze na tej trasie zainaugurowały 3 czerwca linie Etihad Airways boeingiem B787-9 Dreamliner. Jest to trzecie miasto, po Dubaju i Szardży, w Zjednoczonych Emiratach Arabskich, do którego można polecieć ze stołecznego lotniska.

3 czerwca gościmy na oficjalnej inauguracji przewoźnika w wieżowcu Skyliner w Warszawie. Tuż przed oficjalną częścią mamy możliwość porozmawiania z przedstawicielami Etihadu. Naszym głównym rozmówcą jest Raffael Quintas, CFO Etihad Airways. Rozmawiamy z nim o biznesie, planach i wyzwaniach Etihadu, a także pytamy o flotę, planowane IPO czy współpracę z Ethiopian Airlines. Naszej rozmowie przysłuchuje się Javier Alija, wiceprezes ds. globalnej sprzedaży i dystrybucji, który uzupełnia tematy sprzedaży.

Raffael Quintas jest dyrektorem finansowym (CFO) linii Etihad Airways, kierującym strategią finansową i operacjami linii od grudnia 2022 r. Dzięki ponad 20-letniemu międzynarodowemu doświadczeniu w lotnictwie (m.in. TAP Portugal, AZUL), handlu detalicznym i zarządzaniu finansami, wnosi on bogatą wiedzę specjalistyczną w zakresie kierowania złożonymi organizacjami na dynamicznych rynkach. Jak podkreśla linia, jego wizja strategiczna i zmysł finansowy odegrały kluczową rolę w umocnieniu pozycji Etihad jako silnego finansowo światowego lidera w branży lotniczej.

Piotr Bożyk, Rynek Lotniczy: Od teraz możemy powiedzieć, że tzw. Middle East Three (ME3) jest w końcu w komplecie na lotnisku Chopina. Qatar przyleciał w 2012 r., Emirates w 2013 r., a Etihad dopiero w tym roku. Dlaczego tak długo musieliśmy czekać w Warszawie i czy Etihad jest zainteresowany także innymi miastami?

Raffael Quintas, Chief Financial Officer Etihad Airways: To dobre pytanie, w Etihadzie jestem od 2,5 roku, więc nie można mi zarzucić tego, ale jeśli spojrzysz na "stary" Etihad, to mieliśmy wiele wzlotów i upadków. Myślę, że strategią Etihadu było rosnąć poprzez przejmowanie innych linii lotniczych i rozwijanie węzłów komunikacyjnych w celu zasilania Abu Zabi za pośrednictwem tych przewoźników. Więc zainwestowaliśmy w Alitalię, w Air Berlin oraz w Jet Airways. Więc to była wtedy główna strategia. Zamiast latać do wielu miast, kupmy sobie udział w tych liniach lotniczych i zasilajmy nasz hub. W sposób pasażerowie polecieli np. do Berlina i potem do Warszawy liniami Air Berlin i to był właśnie pomysł, który uniemożliwił nam bezpośrednie loty do wielu tych miejsc.

Ta strategia okazała się być złą strategią, a wiele z tych linii lotniczych już nie istnieje, więc mamy nowe zarządzanie i zupełnie inny sposób myślenia. Wzrost musi być organiczny, nie chcemy rosnąć poprzez zakup udziałów w innych liniach lotniczych, a chcemy naprawdę skupić się na konkretnych rynkach. Nie chcemy latać po całym globie jak w przeszłości. Jesteśmy teraz o wiele bardziej skoncentrowani. Skupiamy się na Azji Południowo-Wschodniej, Indiach, krajach Zatoki Perskiej oraz Europie. To nasz główny nacisk.

Mimo to od dłuższego czasu zastanawialiśmy się nad tym inauguracyjnym lotem, ale mówiąc szczerze nie mieliśmy samolotów na otwieranie nowych połączeń. Teraz gdy dostawy ruszyły i otrzymaliśmy kilka Dreamlinerów jesteśmy w stanie uruchomić nowe trasy, szczególnie w tej części globu. 2 czerwca br. uruchomiliśmy loty do Pragi, a dziś do Warszawy, więc jesteśmy z tego powodu bardzo szczęśliwi. Sądzimy, że teraz nasze szanse na udaną realizację lotów do Warszawy są znacznie wyższe niż gdybyśmy ogłosili trasę w 2014 lub 2015 r. Obecnie daje nam ona więcej pewności, a rezerwacje wyglądają dobrze. To kwestia po prostu przeznaczenia więcej czasu na rozwój rynku.

Co do innych miast i wspomnianego publicznie Krakowa, to na pewno nie stanie się to w najbliższym czasie. Obecnie skupiamy się na połączeniu Abu Zabi z Warszawą i jego dobrych wynikach. Jeśli to połączenie okaże się dużym sukcesem, to pewnie będziemy otwarci na kolejne miasta w Polsce, ale na razie nie będzie żadnych deklaracji z naszej strony.

Jak określacie potencjał tej trasy? Czy jest szansa na codzienne loty?

Rezerwacje wyglądają bardzo dobrze. Kiedy porównujemy rezerwacje tego lotu tutaj z wszystkimi innymi europejskimi destynacjami, do których latamy, to nie odbiegają one aż tak daleko od tych liczb. Budowanie nowe połączenia czasami zajmuje trochę czasu, czasem wystarczy kilkanaście tygodni a czasem to kwestia kilku lub kilkunastu miesięcy. Inauguracyjny lot był pełny, ale cieszą nas kolejne miesiące, w których sprzedaż w niektóre dni przekracza już 60 proc. samolotu. Jak na nowe połączenie, to imponujący wynik, którego nie do końca się spodziewaliśmy. W ubiegłym roku około 100 tys. Polaków odwiedziło Zjednoczone Emiraty Arabskie. To sporo, ale uważam, że jest potencjał na wiele więcej.

Zaczynamy tylko od czterech lotów tygodniowo, co nie jest dla nas idealne. Chcemy oferować codzienne loty do Warszawy gdyż tylko tak możemy lepiej obsłużyć ten rynek. Myślę, ze nastąpi to w niedalekiej przeszłości. Jedynym powodem dlaczego realizujemy do Warszawy cztery loty tygodniowo jest to, że dostawy wielu samolotów są opóźnione. Airbus i Boeing, nie dostarczają maszyn na czas i np. nasze Dreamlinery, które teraz odbieramy, miały pierwsze kontraktowe daty dostaw w 2021 i 2022 r.

Wiele z tych nowych samolotów, które przybędą w drugiej połowie roku, mieliśmy nadzieję zobaczyć już teraz. Także kiedy zaczniemy otrzymywać dodatkowe samoloty, naszym głównym celem jest rozpoczęcie ich rozmieszczania w miejscach, do których aktualnie latamy, ale nie mamy takiej samej liczby częstotliwości, które uważamy za idealne. Tak oto jeden przykład: jak Kopenhaga, gdzie mamy też cztery loty tygodniowe. Na pewno zwiększymy częstotliwość lotów do Warszawy, nastąpi to w drugiej połowie roku, prawdopodobnie w listopadzie lub grudniu.

(Javier Alija, wiceprezes ds. globalnej sprzedaży i dystrybucji) Wydajność przychodów może nie być dokładnie taka, jaką będzie miała po dojściu do pełnej dojrzałości, ale jesteśmy bardzo zadowoleni z Warszawy. Kiedy porównujemy to z trasami wskaźnikowymi i wschodzącymi, pod względem wolumenu, jest faktycznie wyprzedzająca. Kiedy patrzę na kolejne trzy, cztery miesiące w przyszłość pod kątem wolumenu, to przewyższa nasze tzw. trasy wskaźnikowe. Teraz musimy popracować nad średnią opłatą, która wiemy, że się poprawi, ponieważ niektóre z najbardziej dochodowych segmentów zwłaszcza, gdy mowa o podróżujących służbowo i biznesie są w trakcie

Oczywiście w przypadku lotów z Warszawy wiemy, że lokalny punkt sprzedaży, polski punkt sprzedaży, będzie kluczowym współtwórcą trasy, ponieważ ponad połowa przychodów z trasy pochodzi tylko z Polski, wiemy to z analizy, którą przeprowadzamy i widzimy to w danych, co jest dobrym znakiem, ponieważ zwiastuje potencjał rynku, a sama Warszawa ma silną i rozwijającą się gospodarkę. Posiadanie silnego punktu sprzedaży sprawi, że trasa będzie o wiele bardziej udana, a w miarę zwiększania częstotliwości lotów pasażerowie będą mieli większą skłonność do wyboru Etihad.

Czy na tej trasie zobaczymy tylko Dreamlinery czy planujcie w niektóre dni obsługiwać to połączenie także airbusami A321neo?

To bardzo szczególny rok dla Etihad, ponieważ w 2025 r. otrzymamy 15-20 samolotów spośród których 10 to będą nowe A321LR o wydłużonym zasięgu. Oczywiście Warszawa jest w zasięgu A321LR z Abu Zabi. Zobaczmy, jak rozwinie się sprzedaż biletów i polski rynek, ponieważ możemy uruchomić jeden codzienny lot na A321 i w zależności od rozwoju sytuacji możemy dodać drugi lot także na A321. Albo jeśli to nie jest możliwe, ponieważ lotnisko ma ograniczone możliwości operacyjne, to możemy zwiększyć loty do codziennych na B787, a dodać kilka dodatkowych rotacji na A321LR lub latać przez cały tydzień na przemian A321 i B787. Naszym celem w kwestii A321LR jest testowanie nowych rynków na tym typie samolotu lub dodanie częstotliwości tam, gdzie latamy dzisiaj na szerokokadłubowcu.

Oprócz pasażerów na pokładzie, na rejsach obsługiwanych samolotami szerokokadłubowymi ważne jest także cargo. Jak w tej materii kształtuje się trasa do Warszawy?

Ta część branży jest bardzo ważna. Będąc na lotnisku po pierwszym przylocie, rozmawiałem z Łukaszem Chaberskim, prezesem PPL oraz Piotrem Okienczycem, prezesem Welcome AS. Mówili mi oboje, że skupiają się tutaj na cargo, tak jak w każdej innej nowej destynacji. Handel e-commerce staje się coraz bardziej istotny, a my jesteśmy gigantami w e-commerce. Mamy pięć frachtowców przeznaczonych głównie do lotów do Chin i Wietnamu. Więc otrzymujemy ładunek e-commerce z Chin do Abu Zabi, a następnie z Abu Zabi dostarczamy do wszystkich krajów Europy samolotami cargo towarowych lub pod pokładem samolotów pasażerskich. Widzimy także ogromne zapotrzebowanie na e-commerce w Polsce. Jeśli będziemy nadal latać B787, to będzie to dobra oferta dla firm transportowych. Wyzwaniem dla branży transportu towarowego jest to, że jeśli przeniesiemy się na airbusa A321LR, to nie jest to świetny samolot dla przewozu cargo, ponieważ przestrzeń pod pokładem jest o wiele mniejsza i ograniczona.

Etihad jeszcze kilka lat temu przechodził dość ciężki czas. Jak teraz radzi sobie linia z Abu Zabi?

Jak już na początku naszej rozmowy wspominałem, firma traciła dużo pieniędzy głównie z powodu tej złej strategii przejmowania innych linii lotniczych, która zwyczajnie się nie udała. Straciliśmy wtedy bardzo dużo pieniędzy, więc zrezygnowaliśmy z tych inwestycji, zrezygnowaliśmy z innych biznesów pomocniczych. Mieliśmy także w przeszłości firmę obsługi naziemnej, firmę cateringową, MRO, wszystko to zostało zbyte ze spółki Etihad. Głównym celem linii są obecnie pasażerowie i przewóz cargo.

Dokonaliśmy ogromnego zwrotu po stronie kosztowej i gdy otrzymujemy nowe samoloty. Głównym celem jest rozwój sieci, to jest główny punkt, dostawca nowych połączeń, a głównym aktywem przewoźnika sieciowego jest jego siatka połączeń. Jeśli masz złą sieć, podobnie jak mieliśmy około trzech lat temu, tuż po pandemii, bardzo trudno jest właściwie połączyć pasażerów. Trzy lata temu mieliśmy 67 samolotów, a teraz mamy 100. Wiele miejsc, które wcześniej nie łączyły się, łączymy, i prawdopodobnie łączymy się lepiej niż Emirates i Katar. Z powodu tych mniejszych samolotów, które mamy, możemy latać częściej do miejsc, gdzie linie Emirates nie mogą mieć takiej samej liczby lotów, ponieważ posiadają samoloty A380 i B777 i na pewno ich nie zapełnią, a mówimy tutaj o takich trasach jak Rijad, Delhi czy Mumbai. Mamy cztery codzienne loty do Kolombo, co jest nie do pomyślenia dla Emirates. Tak więc to nasza strategia na chwilę obecną i udowodnia, że działa wyjątkowo dobrze.

Wyniki mówią same za siebie, tak jak w zeszłym roku mieliśmy najlepszy rok w historii dla linii lotniczej Etihad, prawie 500 mln dolarów zysku. Mieliśmy najlepszy pierwszy kwartał tego roku, prawie 200 mln dolarów zysku w zaledwie jednym kwartale. Myślę, że 2025 rok będzie kolejnym rekordowym rokiem. Ale nadal jesteśmy w tej historii związanej z zyskiem lub rozszerzaniem marży. Myślę, że możemy rozwijać naszą sieć jeszcze bardziej poprzez dodanie nowych destynacji, nowych rynków, nowych samolotów, bardziej efektywnych i oszczędnych w zużyciu paliwa. Inwestycja w produkt, bo dużo inwestujemy w nasz produkt. Także mamy wszystko, aby być jeszcze lepszą linią i przynosić biznesowe zyski.

Kolejną rzeczą jest to, że Etihad jest narodowym przewoźnikiem Zjednoczonych Emiratów Arabskich i Abu Zabi. Należymy do rządu, ale mamy ogromną autonomię, aby zdecydować, na jakie rynki będziemy latać, z z jakich rynków zrezygnujemy. Jeśli coś nie działa, po prostu rezygnujemy. W przeszłości kiedy nie zarabialiśmy pieniędzy, lataliśmy wtedy do wielu rynków, na których traciliśmy dużo pieniędzy, jak np. Los Angeles czy Sao Paulo. Traciliśmy miliony dolarów i nadal lataliśmy. Teraz, jeśli tracimy pieniądze, to zwyczajnie przestajemy latać. Oczywiście, musimy dać rynkowi trochę czasu, aby dojrzewał, ale jeśli miną rok lub dwa lata, a rynek nie jest jeszcze dojrzały do takiej trasy, po prostu przestajemy latać.

Flota Etihad Airways składa się ze 100 samolotów. Jakie plany flotowe macie na najbliższy rok jeżeli chodzi o dostawy?

W tym roku spodziewamy się otrzymać 15-20 nowych samolotów. Będzie to liczba podzielona praktycznie po równo dla Airbusa i Boeinga. Pojawi się 10 nowych airbusów A321LR, (przyp. red. być może także dwa lub trzy A350-1000), a reszta będą to boeingi B787-9 Dreamliner. Samoloty, które odbieramy w tym roku, powinny przybyć w latach 2021 - 2022, więc jak widać są znacznie spóźnione.

Czy myślicie również o innych zamówieniach w przyszłości, np. od Airbusa? Czy jesteście obecnie zadowoleni z posiadanych zamówień?

Na razie ogłosiliśmy zakup 28 samolotów B787/B777-9X. Jeżeli chodzi o Airbusa, to na razie nic nie mogę powiedzieć w tej materii. Zobaczmy co pokaże rynek samolotów, a póki co jest on dzisiaj bardzo ograniczony. Jeśli chcesz dziś kupić samolot, to dostawa będzie w 2030 lub 2031 r. My na szczęście do 2030 r. zabezpieczyliśmy nasz wzrost. Obecnie z zamówieniami, które mamy, osiągniemy w 2030 flotę około 200 samolotów, a to już podwójny rozmiar. Wszystkie samoloty, które są nam potrzebne do 2030, mamy już zapewnione. Kupiliśmy je lub zamówiliśmy, więc nie potrzebujemy żadnych dodatkowych samolotów aż do 2030 r. Ale niebawem będziemy musieli zacząć myśleć o okresie po 2030 r., ponieważ w kolejnej dekadzie musimy wymienić nasze najstarsze samoloty.

Etihad jest jednym z największych klientów A350F. Czy jesteście pewni w tym przypadku, że jest miejsce na rynku przewozu cargo na te 10 samolotów? Czy po dostawach starsze B777F zostaną nimi zastąpione czy też powiększa flotę cargo?

Jeżeli uważamy, że branża pasażerska jest zmienna, to branża transportu ładunków jest 10 razy bardziej zmienna. To jest niezwykle niestabilna część rynku przewozów frachtu. Także bardzo trudno jest przewidzieć, co się stanie, gdy zaczniemy otrzymywać pierwsze A350F. Dobrą rzeczą jest to, że B777F, które używamy dzisiaj, są nasze. Kiedy zaczniemy otrzymywać A350F, celem jest zastąpienie B777F i wycofanie ich, być może odsprzedanie innej linii, ale bardzo stopniowo patrząc dokładnie na rynek.

Ale kto wie, jeśli rynek będzie bardzo silny, pozostawimy oba typy samolotów. Ostatnio podpisaliśmy umowę joint venture z SF Express. Jest to największa firma transportowa w Chinach. Są bardzo silni u siebie, ale nie mają dużej obecności poza Chinami. Podpisaliśmy tę wspólną inicjatywę, która pomoże ich klientom uzyskać dostęp do Europy, dlatego będziemy potrzebować samolotów na tę wspólną inicjatywę. Będziemy potrzebować nowych frachtowców, więc A350F może tutaj idealnie pomóc. Wielokrotnie otrzymujemy prośby od tych ogromnych konglomeratów e-commerce z Chin. Mieliśmy nawet jedno zapytanie w zeszłym roku gdzie firma chciała osiem frachtowców, dedykowanych frachtowców tylko dla tej firmy. Niestety nie mieliśmy i musieliśmy odmówić współpracy. Tak więc rynek lotniczego cargo jest bardzo interesujący.

Tutaj trzeba wspomnieć o dynamice producentów. B777F przestaną być produkowane pod koniec przyszłego roku, a dostawy boeingów nowej generacji, B777-8F, ruszą dopiero w połowie 2029 r., więc będzie prawie trzyletnia przerwa w produkcji tych szerokokadłubowych frachtowców. Niestety A350F też jest opóźniony, bo mieliśmy go otrzymać w 2026 r., a teraz wiemy, że będzie to na początku w 2028 r. Pojawia się spora luka w biznesie transportowym i frachtowym, która daje mi ogromne zaufanie, że nasze zamówienie, które mamy i jesteśmy jednym z pierwszych przewoźników którzy zdecydowali się kupić A350F, pozwoli nam zyskać przewagę, ogromną przewagę, aby rozwijać biznes, podczas gdy inni przewoźnicy będą mieli znacznie więcej problemów, ponieważ Boeing i Airbus nie będą jeszcze dostarczać nowych frachtowców.

Airbus A350F to niesamowity frachtowiec. Porównaliśmy A350F z B777F i może on pomieścić o 11 proc. więcej ładunku i spalić o 20 proc. mniej paliwa, więc możemy osiągnąć wyższe przychody przy niższych kosztach. Jest to niesamowity samolot i po prostu chcemy, żeby już został do nas dostarczony.

Dlaczego zdecydowaliście się na współpracę z Ethiopian Airlines w ramach joint venture zamiast typowego porozumienia interline lub code-share?

Istnieją różne poziomy współpracy. W przeszłości pomijaliśmy wszystkie te poziomy i postanowiliśmy pójść na całość, kupując udziały w kilku liniach lotniczych. Tradycyjnie linie lotnicze nawiązują współpracę interline, poznają się, przechodzą do umowy code-share, a następnie tworzą wspólne przedsięwzięcie. Proces ten może trwać nawet siedem lat. Zarówno Etihad, jak i Ethiopian mają silne zdolności organizacyjne, więc jeśli jest to korzystne dla obu stron, dlaczego nie zrobić tego wcześniej?

Główną różnicą jest to, że wspólna inicjatywa to silniejszy związek. Mamy silniejsze więzi z obszarem handlowym Etiopii, więc możemy użyć ich obszaru handlowego do sprzedaży naszych lotów i vice versa. Widzimy Etiopię jako bardzo strategiczną destynację dla nas, ponieważ, jak już powiedziałem wcześniej, nie jesteśmy tak silni w Afryce, a linie Ethiopian mają dzisiaj mają zdecydowanie największą siatkę połączeń na tym kontynencie, więc naprawdę może nam to pomóc rozwijać naszą obecność w Afryce, co jest niezmiernie ważne także dla rozwoju naszej obecności w Azji Północnej. Dzisiaj jesteśmy w Chinach, Korei Południowej i Japonii. A jeśli spojrzysz na naszą geograficzną obecność, to jest to naturalny przepływ od Afryki do północnej Azji. Jesteśmy silni na wschodzie, oni są silni w Afryce. Latamy do naszych hubów i mamy wszystkie składniki, aby uczynić tą współpracę bardzo udaną.

Patrząc w przyszłość, wyrasta Wam niedaleko nowy przewoźnik Riyadh Air. Czy postrzegacie tę firmę jako pozytywną siłę w regionie, czy też konkurencja się zaostrzy?

Oni jeszcze nie latają, a osiągnięcie dojrzałości operacyjnej zajmie im lata, pewnie będzie to 5-6 lat. Oczywiście zwiększona konkurencja stymuluje rynek. Wyzwanie nie dotyczy tylko produktu, bo każdy może zaoferować dobre fotele i jedzenie. Chodzi o posiadanie niezawodnej siatki połączeń, która przynosi zyski, zapewniając jednocześnie doskonałą obsługę. Niewielu potrafi to wszystko opanować.

W tym wypadku weźmy Warszawę jako przykład. Lotnisko tutaj jest coraz bardziej ograniczone w kwestiach operacyjnych. Takie lotniska gdzie nie ma konkurencji na trasie do Arabii, a jednak ciężko dostać sloty, to będzie główne wyzwanie dla Riyadh Air. Im później rozpoczną latanie, tym trudniejsze będzie dla nich znalezienie miejsc w niektórych ograniczonych rynkach. Także w pewnym momencie myślę, że Arabia Saudyjska musi podjąć decyzję, że albo lecimy na ten rynek za pomocą linii Saudia, albo później próbujemy jako Riyadh Air. Tak więc potencjalnie, do niektórych z najbardziej konkurencyjnych destynacji, które są ograniczone ze względu na sloty lub umowy bilateralne, osobiście uważam, że będzie to zerowy problem. Szczerze mówiąc, to dzisiaj nie jest naszym głównym zmartwieniem, ponieważ zajmie im wiele czasu, aby zdobyć pewne znaczenie na rynku lotniczym.

Obecnie przyglądamy się na inny problem dla nas, o wiele większy niż Riyadh, a mam na myśli indyjskie linie IndiGo. Już są ogromne i nadal kupują kolejne samoloty, tym razem także szerokokadłubowe. Latają coraz więcej na arenie międzynarodowej poza swoim głównym regionem, teraz także prosto do Europy, więc dla nas jest to o wiele większe zaniepokojenie niż nowa linia Arabii Saudyjskiej.

Etihad odnotował rekordowe zyski, liczbę pasażerów, trasy – mówi się też o potencjalnej ofercie publicznej (IPO). Co w tym temacie możemy się dowiedzieć?

Spekulacje są naturalne. Gdybyśmy nie radzili sobie dobrze, nie byłoby mowy o tym. Marże się poprawiły, rentowność wzrosła, ale pozostajemy skromni, bo wciąż jest miejsce na rozwój. ADQ (Abu Dhabi Developmental Holding Company), nasz udziałowiec, już wcześniej wprowadzał spółki na giełdę, więc zrozumiałe jest, że pojawiają się plotki.

IPO jest narzędziem, a nie celem samym w sobie. Zadaniem zarządu jest dostarczenie dobrych wyników finansowych i bycie gotowym na IPO, gdy tak zdecyduje właściciel. Pod względem operacyjnym, finansowym i z punktu widzenia ładu korporacyjnego – Etihad jest gotowy. Jeśli wejdziemy na giełdę, to tylko w Abu Zabi, żeby wspierać lokalny rynek kapitałowy.