Lufthansa: Nie możemy czekać, aż budowa CPK się zakończy (cz.2)

– Chcemy być aktywną częścią konsolidacji w Europie – powiedział w wywiadzie szef Lufthansy na Polskę, Frank Wagner. Jak dodaje, w czasach trudnego rynku, w którym cierpimy na ciągłe przesycenie ofert potrzeba „jasnej strategii i stałych finansów”. W kontekście CPK przedstawiciel linii woli powoływać się na przykład Monachium, a nie Berlin Brandenburg. W drugiej części rozmowy z Frankiem Wagnerem rozmawiamy o polskim punkcie widzenia.

Magdalena Wosińska, Rynek-Lotniczy.pl: W Polsce wiele uwagi poświęcamy budowie Centralnego Portu Komunikacyjnego, którego otwarcie planowane jest na 2027 rok. Jak na megalotnisko zapatruje się Lufthansa?

Frank Wagner, Country Manager Lufthansa Polska: Jesteśmy zadowoleni z obecnej sytuacji w Polsce. Planom budowy centralnego portu przyglądamy się jako neutralny obserwator, ale jesteśmy żywo zainteresowani tym tematem, będąc potencjalnym klientem tego lotniska.

Rozumiem, że istnieją długofalowe ambicje mające na celu zapewnienie właściwej infrastruktury. Można dyskutować nad rozmiarem, ale jestem przekonany, że jej planowanie jest jak najbardziej zasadne. Chciałbym jednak podkreślić, że nie możemy czekać, aż budowa portu się zakończy – czy to będzie za dziesięć, czy za piętnaście lat. W międzyczasie musimy sprawić, żeby jak najwięcej linii lotniczych mogło latać na Lotnisko Chopina. Nie można zaniedbywać jednego lotniska tylko dlatego, że drugie wkrótce zostanie otwarte. Warto dbać o dotychczasowych klientów, bo nowy port nie utrzyma się tylko z jednego głównego operatora.

Jeśli nie moglibyśmy latać do Warszawy, równocześnie nie bylibyśmy w stanie rozwijać się w innych regionach Polski, gdzie znajduje się znaczna część naszego biznesu – ponad połowa naszych klientów znajduje się poza Warszawą.

Pracując nad takim projektem, jak CPK, myślę, że warto prowadzić konsultacje z wszystkimi interesariuszami. Tak było w przypadku rozbudowy Terminalu 2 w Monachium. Kiedy został zaprojektowany, spółka portu lotniczego stworzyła joint venture z Lufthansą. Nasza rola nie ograniczała się tam tylko do dbania o własne interesy. Byliśmy aktywną stroną, która wspólnie tworzyła strategię budowania lotniska przyjaznego klientowi. Teraz w Terminalu 2 operuje ok. 25 linii lotniczych. Moim zdaniem to dobry przykład projektu przeprowadzonego od początku do końca. Mówiąc o CPK, dużo bardziej wolę powoływać się na ten przykład niż Berlin Brandenburg.

LOT ma ambicję stać się drugą Lufthansą. CPK może pomóc naszemu narodowemu przewoźnikowi rozwinąć skrzydła. Czy Lufthansa traktuje LOT jako potencjalnego konkurenta?

To ciekawe, ponieważ LOT jest zarówno naszym partnerem, jak i konkurentem. LOT, tak samo jak Lufthansa, to członek Star Alliance. Niektórzy zdają się zapominać, że wspólnie sprzedajemy dużo lotów w ramach umowy code-share. W tym sensie jesteśmy absolutnie partnerami. Oczywiście, w niektórych przypadkach rywalizujemy również o pasażera. Jest to normalne – nawet pośród linii lotniczych, które są częścią Lufthansa Group.

Uruchomili Państwo połączenie z Frankfurtu do Kiszyniowa, a to oznacza zaostrzenie konkurencji o pasażerów przesiadkowych ze stolicy Mołdawii z LOT-em.

Myślę, że jest to bardzo interesujące dla klientów z Polski, którzy mają wybór, czy latać poprzez nasze lotniska przesiadkowe, czy LOT-em. To dobrze, by klient miał wybór.
 
Jak przetrwać, gdy inni upadają?

Myślę, że potrzeba jasnej strategii i dobrego stanu finansowego. Nie ma drugiej takiej branży, gdzie potrzeba tak licznych inwestycji, by utrzymać aktywa i rozwijać się jako linia lotnicza. Lufthansa spodziewa się rocznych zysków szacowanych na 2 miliardy dolarów. Tego typu zyski są wymagane, by móc rozwijać swoją inwestycję. Dla linii lotniczych nigdy nie wystarczy tylko utrzymać się na rynku lub wyjść na zero, bo potrzebne są nieustanne inwestycje.

Najważniejsza zasada dotyczy zdrowego współzawodnictwa z operatorami, którzy będą funkcjonować na jednakowych zasadach. W niektórych krajach, szczególnie poza Europą, linie lotnicze otrzymują znaczne dotacje, więc czasem konkurencja nie jest sprawiedliwa. W Europie jesteśmy na dobrej drodze, by wszyscy działali na tych samych zasadach. Jednak do tego potrzeba także działań na skalę globalną, tak jak w przypadku opłat i prowizji. Potrzebujemy wspólnych standardów, także w kwestiach finansowych i infrastruktury. To klucz do zdrowego rynku. Gracze, którzy zdecydowali się w tym uczestniczyć będą tymi, którzy przetrwają w tym biznesie.