Lufthansa: Chcemy być aktywną częścią konsolidacji w Europie (cz.1)

Rynek-Lotniczy.pl: Najpierw kontrolowane bankructwo Alitalii, potem Air Berlin, w końcu Monarch. Na europejskim rynku lotniczym możemy zauważyć pewne „turbulencje”. Dlaczego, Pana zdaniem, w ostatnich miesiącach upadło tak wiele linii lotniczych?

Frank Wagner, Country Manager Lufthansa Group Poland: W Europie cierpimy na ciągłe przesycenie ofert na rynku. Poziom konsolidacji w naszej branży jest inny niż na przykład w Ameryce Północnej. W tym regionie pięć największych linii lotniczych posiada około 69 procent rynku, w Europie tylko 43 procent.

Istnieje ponad 160 linii lotniczych konkurujących o ten sam rodzaj działalności. Dopóki parametry ekonomiczne są korzystne: paliwo i pieniądz są tanie, warunki polityczne i ekonomiczne zadowalające, wiele linii lotniczych może sobie pozwolić na latanie. Gdy tylko te parametry ulegają zmianie, na przykład - stopa procentowa rośnie, paliwo staje się droższe – wtedy wielu przewoźników ma kłopoty, bo brakuje im solidnej podstawy finansowej i zbyt dużo inwestują w rozwój. Na dłuższą metę nie jest to po prostu realne.  Nie jest korzystne dla konsumenta, jeśli jedna firma całkowicie zniknie z rynku i doprowadzi do tego, że zabraknie sześćdziesięciu tysięcy miejsc w samolotach, które do tej pory były przez nią oferowane. Tak było z Air Berlin.

Wspomniał Pan o Air Berlin. Dlaczego Pana zdaniem ta linia upadła?

Na pewno nie potrafię wymienić wszystkich przyczyn. Air Berlin nigdy nie osiągał zysków, a jego problemy były spowodowane połączeniem różnych modeli biznesowych. Brak stabilizacji finansowej doprowadził tu do bankructwa.

Ostatni lot Air Berlin miał miejsce w październiku. Dlaczego Lufthansa zdecydowała się kupić linię?

Nasza strategia opiera się na trzech celach: po pierwsze chcemy nadal być wiodącym przewoźnikiem sieciowym w Europie. Po drugie – i tu wkracza powód przejęcia Air Berlin – to bycie największym dostawcą połączeń bezpośrednich na wszystkich naszych rynkach. W chwili obecnej jesteśmy na trzecim miejscu w Europie, a dzięki Eurowings stworzyliśmy platformę, która pozwala innym liniom lotniczym stać się jej częścią.

Czy szukają Państwo innych linii, które są w nienajlepszej kondycji finansowej i mogłyby zostać łatwo przejęte? Co w takich firmach jest z punktu widzenia Lufthansy najbardziej interesujące?

Ewentualna transakcja musiałaby wpasować się w ogólną strategię, o której to wspomniałem wyżej. Jak już powiedziałem, Eurowings jest otwartą platformą, która oferuje współpracę tym liniom lotniczym, które uważają, że samodzielnie nie będą w stanie przetrwać. Nie sądzę, żeby Lufthansa chciała je kupić tylko dla samego kupna. W tej chwili mamy bardzo stabilną sytuację finansową, więc jesteśmy również w stanie szukać takich możliwości. Chcemy być aktywną częścią tej konsolidacji w Europie.

Perypetiom związanym z budową lotniska Berlin Brandenburg przyglądają się też Polacy w kontekście budowy megalotniska w okolicach Baranowa. Co Berlin Brandenburg zmieni w kontekście planów Lufthansy i czy wierzą Państwo, że zostanie ono otwarte?

Berlin niekoniecznie zmienia naszą „filozofię hubową”, ponieważ w Grupie Lufthansa mamy bardzo rozwinięte huby – Frankfurt, Monachium, Zurych, Wiedeń, Bruksela. Otwarcie Berlina niewiele więc zmieni, choć z pewnością jest to rynek źródłowy dla wszystkich produktów Eurowings. Gdy Air Berlin zaprzestał operacji, uruchomiliśmy pierwszy rejs długodystansowy z Berlina do Nowego Jorku, jednak to nie wystarczy do stworzenia hubu z prawdziwego zdarzenia. Kiedy mówię o hubie, mam na myśli klasyczną markę Lufthansy, a nie Eurowings. Bez względu na to, czy lotnisko Berlin Brandenburg zostanie otwarte i kiedy, nie wpłynie to na zmianę naszej strategii.