Stępień (PGL): Tworzymy sprawny holding lotniczy

Łukasz Malinowski, Rynek Lotniczy: Przez wiele ostatnich miesięcy w Polskiej Grupie Lotniczej mieliśmy osoby pełniące obowiązki prezesa, a wcześniej to stanowisko było zajmowane przez prezesa LOT. Jakie są efekty rozdzielenia tych dwóch funkcji?

Radosław Stępień, prezes zarządu Polskiej Grupy Lotniczej: Decyzja o rozłączeniu tych dwóch stanowisk to ważny i przełomowy moment dla PGL. Zakończyliśmy okres przejściowy, a rozdzielenie obydwu ról i powołanie niezależnego prezesa PGL-u przyniosło przede wszystkim klarowność strukturalną i stabilność zarządczą, a także stworzyło solidne warunki do dalszego rozwoju PGL jako samodzielnego, sprawnie funkcjonującego holdingu lotniczego.

Obecnie kontynuujemy proces konsolidacji i integracji w ramach Grupy PGL. Oprócz PLL LOT, będącego najbardziej rozpoznawalną marką w Polsce i na świecie, w strukturze PGL działają również m.in. LOTAMS, LS Airport Services, LS Technics, Polska Akademia Lotnicza oraz PGL Leasing. Każda z tych spółek posiada własną tożsamość i specjalizację, ale naszym celem jest, aby wszystkie korzystały ze wspólnego katalogu usług i efektu synergii.

To podejście, sprawdzone już w największych grupach lotniczych na świecie – takich jak Lufthansa Group czy Air France-KLM – pozwala budować przewagę konkurencyjną i zapewnia efektywny rozwój całego holdingu.

Na jakich działaniach skupia się obecnie PGL?

Obecnie trwają prac nad nową Strategią PGL – obowiązująca kończy się w 2025 roku. W ramach prowadzonych prac zostaną wypracowane i podjęte decyzje dotyczące docelowego modelu funkcjonowania PGL oraz ewentualnych zmian o charakterze strukturalnym. To strategiczny proces, w którym kluczową rolę odgrywa właściciel – wszystkie kierunki i rozwiązania są uzgadniane w pełnym porozumieniu z nim, tak aby zapewnić spójność działań Grupy z długoterminową wizją i celami właściciela.

Przykładem obszaru, w którym prowadzimy analizy, jest segment MRO, gdzie na rynku zachodzą procesy konsolidacyjne. W naszym portfelu mamy dwa podmioty o podobnym profilu. Przyglądamy się całości ich oferty i potencjałowi w zakresie obsługi bazowej, aby wypracować optymalny model działania – tym bardziej, że jesteśmy w trakcie finalizacji znaczącej inwestycji w Rzeszowie, polegającej na rozbudowie bazy hangarowej LOTAMS.

Równolegle realizujemy transformację PGL w pełnoprawny holding lotniczy. Konsekwentnie przenosimy część usług i aktywności na poziom Grupy, tworząc Centrum Usług Wspólnych. Dzięki temu konsolidujemy te obszary, które nie wymagają oddzielnego prowadzenia w poszczególnych spółkach. To rozwiązanie rozpoczęliśmy już w ramach poprzedniej strategii, a obecnie zdecydowanie przyspieszyliśmy jego realizację.

Warto podkreślić, że przejrzystości i skuteczności całego procesu sprzyja fakt, iż funkcja prezesa PGL nie jest już łączona z kierowaniem żadną ze spółek wchodzących w skład Grupy.

Jakie były wyniki PGL i spółek z grupy w roku poprzednim?

Polska Grupa Lotnicza w 2024 roku zwiększyła przychody o blisko 20%, przede wszystkim dzięki rozbudowie usług w ramach centrów kompetencyjnych oraz wykorzystaniu synergii grupowej, m.in. w obszarze IT i zakupów. Łączne przychody spółek PGL przekroczyły 12 miliardów złotych, co oznacza wzrost o około 2% względem roku poprzedniego.
Największy udział w tym wyniku miały Polskie Linie Lotnicze LOT, które wygenerowały około 10 miliardów złotych przychodów i osiągnęły rentowność na poziomie ponad 8% – znacząco wyższą niż przed okresem pandemii.

Silną dynamikę rozwoju obserwujemy również w segmencie obsługi technicznej samolotów (MRO). Spółki LOTAMS i LS Technics łącznie zwiększyły swoje przychody o 22% względem poprzedniego roku. Bardzo dobre wyniki odnotowała także LS Airport Services, odpowiadająca za obsługę naziemną.

Dynamicznie rozwija się również Polska Akademia Lotnicza, która nie tylko szkoli coraz większą liczbę osób, lecz także przygotowuje się do nowych wyzwań związanych z wprowadzeniem do floty PLL LOT samolotów Airbus.

Jak będzie zatem wyglądało zaangażowanie PGL czy PGL Leasing w finansowanie pozyskania nowej floty?

W ramach Grupy PGL, wspólnie z PLL LOT, rozmawiamy o modelu finansowania nowej floty. Na tym etapie jesteśmy w trakcie wypracowywania porozumienia, dlatego nie mogę jeszcze ujawniać szczegółów.

Warto jednak przypomnieć, że PGL już wcześniej angażowała się w finansowanie istotnych inwestycji, takich jak budowa nowego hangaru w Rzeszowie czy zakup samolotów szkoleniowych. Oczywiście skala wymiany floty jest znacznie większym wyzwaniem, ale działając na zasadach rynkowych, chcemy przygotować dla PLL LOT taką ofertę, aby była ona konkurencyjna i atrakcyjna, a jednocześnie zapewniała możliwość wsparcia finansowego ze strony Grupy.

Równolegle, poprzez PGL Leasing, planujemy wspierać Polską Akademię Lotniczą w zakupie nowych samolotów szkoleniowych.

Warto również podkreślić, że finalizujemy wdrożenie w ramach Grupy system cashpoolingu. Ułatwia on efektywne zarządzanie płynnością finansową, pozwala na elastyczne wspieranie spółek w zależności od cyklu koniunkturalnego i ułatwia finansowanie inwestycji. Przykładowo – widać to dobrze przy spółkach MRO czy operatorach handlingowych, których przychody są silnie uzależnione od sezonowości, odpowiednio zimowej i letniej.

Wspomniał Pan o Rzeszowie. Co z działalnością MRO w tej lokalizacji? CPK planuje koncentracje tej aktywności na nowym lotnisku.

Inwestycja w Rzeszowie, o wartości około 300 mln zł, ma duży potencjał i będzie przynosić wymierne efekty. Oczywiście, mamy też hangary MRO na Lotnisku Chopina, które w dużej mierze są już zamortyzowane.

Decyzje dotyczące dalszego funkcjonowania tej działalności zostaną określone w ramach strategii PGL. To nie dotyczy tylko lokalizacji w Rzeszowie czy Warszawie, ale także obsługi prowadzonej przez LS Technics w Gdańsku, Bydgoszczy czy Katowicach – w wielu przypadkach obecność na różnych lotniskach jest konieczna.

Dodatkowo, przed nami sporo pracy związanej z przygotowaniem do obsługi nowych Airbusów A220 zakupionych przez LOT. To wymaga nie tylko przeszkolenia personelu do obsługi nowego typu samolotów, ale też odpowiedniego zaplanowania przeglądów dla zwracanych przez LOT do właścicieli Embraerów w ramach „end of lease”.

Wróćmy może do samego Centrum Usług Wspólnych – jakie mają być efekty konsolidacji części aktywności w ramach PGL?

Tworzenie Centrów Usług Wspólnych odpowiada na potrzeby biznesowe spółek w ramach Grupy PGL. Centralizacja i konsolidacja wybranych zadań pozwala na lepszą kontrolę, efektywniejsze zarządzanie oraz oszczędności, a jednocześnie ujednolica procesy w całej Grupie. Zależy nam także, aby te zmiany szły w parze z transformacją cyfrową i wykorzystaniem nowych technologii – stąd prace nad wdrożeniem wspólnego systemu ERP.

Obecnie w ramach Centrum zidentyfikowaliśmy kilkanaście kluczowych obszarów do konsolidacji, takich jak: IT, zakupy, obsługa prawna, cyberbezpieczeństwo, audyt, nadzór właścicielski, compliance, księgowość czy ochrona danych. Celem jest, aby te usługi były dostępne dla wszystkich spółek PGL w jak najszerszym zakresie.

W grudniu zakończyliśmy przenoszenie działań IT do Centrum Usług Wspólnych. Dotychczas każda spółka, poza PLL LOT, wdrażała własne systemy i utrzymywała własny zespół. Teraz działa jeden zespół IT, w którym pracuje m.in. około 100 programistów. Dzięki temu większość prac realizujemy wewnętrznie, co pozwala ograniczyć zlecanie zadań na zewnątrz i generuje oszczędności. Centralnie zarządzany jest również obszar cyberbezpieczeństwa.

Prace trwają także w obszarze zakupów. Dla przykładu, zamiast zamawiać 4,5 tys. komputerów dla jednej spółki, negocjujemy 11,5 tys. urządzeń dla całej Grupy, co pozwala uzyskać niższe ceny i łatwiej zarządzać sprzętem.

W ramach PGL konsolidowane są też działania z zakresu ESG – istotne w kontekście nadchodzących unijnych wymogów raportowania, które obejmą nas za dwa lata. Chcemy być na to przygotowani i zapewnić spółkom wsparcie w tym obszarze.

Jednym z głównych celów Centrum jest standaryzacja procesów, co umożliwia wdrożenie nowoczesnych narzędzi informatycznych i automatyzację pracy. Dzięki temu ten sam zespół jest w stanie realizować większą ilość zadań, a procesy są bardziej stabilne, odporne na zmiany prawne, gospodarcze czy rynkowe.

Przykładem jest obszar cyberbezpieczeństwa – wkrótce wejdą w życie przepisy dyrektywy NIS2, które wymagają wdrożenia systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji. PGL wdroży to centralnie i zapewni wsparcie dla wszystkich spółek w ich implementacji.

W mediach pojawiły się głosy, że za przenoszeniem działalności w obszarze finansowo-księgowym kryją się zwolnienia.

Centralizacja usług nie jest związana z redukcją zatrudnienia – nie taki jest nasz cel. Chcemy wdrażać nowe narzędzia, szkolić pracowników i skoncentrować się na zadaniach, które wspierają rozwój i budowanie wartości Grupy.

W ramach zmian w Centrum Usług Wspólnych dotychczasowi pracownicy poszczególnych spółek, dla których formalnie wiąże się to ze zmianą pracodawcy, otrzymują propozycje zatrudnienia na podobnych stanowiskach w PGL lub w innych częściach Grupy. Biorąc pod uwagę rosnącą liczbę zadań i dynamiczny rozwój rynku lotniczego, zatrudnienie w PGL będzie się zwiększać, a nie maleć.

Kiedy zamierzacie zakończyć procesy konsolidacyjne?

Większość zmian będziemy wprowadzać sukcesywnie, spółka po spółce, począwszy od końca bieżącego roku. Proces ten wymaga czasu, podobnie jak wdrożenie dużego systemu klasy ERP. Zaczynamy od analizy funkcjonowania procesów w poszczególnych obszarach w każdej spółce, a dopiero potem następuje centralizacja, której towarzyszy budowa kultury zarządzania procesowego. Zarówno techniczne wdrożenie systemu, jak i przygotowanie do tego zespołu są równie istotne.

Zakładamy, że pełne wdrożenie Centrum Usług Wspólnych we wszystkich obszarach zajmie jeszcze około dwóch lat intensywnej pracy. Później będziemy doskonalić procesy i wdrażać wszystkie narzędzia, aby osiągnąć optymalną efektywność. Jestem przekonany, że obecny zespół PGL jest w stanie skutecznie wdrożyć i zaimplementować naprawdę dobre rozwiązania.

Warto podkreślić, że nasze działania w zakresie konsolidacji i centralizacji procesów, zgodne z praktykami dużych, sprawdzonych podmiotów, takich jak Orlen czy PZU, są prowadzone w sposób przemyślany i stopniowy; ich celem nie jest jedynie centralizacja, lecz zwiększenie efektywności, standaryzacja procesów i wzmocnienie całej Grupy, dzięki czemu PGL będzie mogła sprawniej realizować zadania, lepiej reagować na zmiany rynkowe i w pełni wykorzystać potencjał swojego zespołu.